• LinkedIn

ConnectNews

Os principais “pontos fracos” dos presidentes de empresa

Pesquisa da Universidade de Stanford revela quais as habilidades os presidentes de empresas e membros de Conselhos de Administração acham que é preciso desenvolver:

A habilidade para gerir conflitos é a capacidade que os presidentes de empresas dizem precisar melhorar quando buscam a ajuda de um coach. A informação é de uma pesquisa recente realizada pela Universidade de Stanford e a consultoria The Miles Group.

Para o estudo, foram ouvidos 200 presidentes de empresa, membros de Conselhos de Administração e outros executivos seniores.

Entre todos os ouvidos, 57,1% foram considerados receptivos a mudar seu estilo de liderança em resposta a processos de coaching e feedback. Os outros 42,9% foram classificados como muito receptivos.

A pesquisa também mostrou que 34,3% dos CEOs recebemcoaching, contra 65,7% que não utilizam do aconselhamento. Nos casos em que há o processo, em 78,7% deles a ideia partiu do próprio presidente da empresa, em outros 21,3% do presidente do Conselho de Administração e 19,1% de outros.

Veja agora tabela com informações completas sobre o que os CEOs mais buscam melhorar em suas performances à frente das companhias:

Habilidade                                                          CEOs estão trabalhando para desenvolver CEOS acreditam que é preciso desenvolver Membros do Conselho acreditam que é preciso desenvolver

Gerenciar conflitos

27,90%

42,90%

18,60%

Ouvir

20,90%

32,10%

20,70%

Compartilhar liderança/delegar

37,20%

35,70%

22%

Planejamento

18,60%

25%

14,60%

Desenvolver
talentos internamente

23,30%

21,40%

24,40%

Comunicação

18,60%

32,10%

11%

Formação de equipe

23,30%

17,90%

13,40%

Tomar decisões

9,30%

17,90%

11%

Compaixão/empatia

7,00%

17,90%

12,20%

Persuasão

9%

14,30%

11%

Habilidades interpessoais

14,00%

14,30%

13,40%

Motivação

7%

10,70%

7,30%

—————————————————————————————————————————————————


10 perguntas para Tim Gallwey, criador do conceito de coaching e autor do livro The Inner Game

“As empresas precisam confiar mais no instinto das pessoas”

Por Rodrigo CAETANO

Para o guru americano Tim Gallwey, o mais importante não é o resultado de um trabalho, mas o que se pode aprender nesse processo. Criador da técnica de coaching de executivos, utilizada atualmente por várias grandes empresas, como AT&T, Apple, IBM e Coca-Cola, Gallwey está abrindo no Brasil sua primeira escola de aprendizado, a The Inner Game International School (Tigis). Ele também prepara o lançamento da versão em português do seu livro The Inner Game – A Essência do Jogo Interior, um best seller que já vendeu mais de dois milhões de cópias nos Estados Unidos e na Europa. Em entrevista exclusiva à DINHEIRO, Gallwey, que está ensinando crianças brasileiras a aprenderem mais sobre si mesmas ao jogarem futebol, fala sobre a diferença entre Apple e Microsoft, inovação e por que as empresas devem confiar mais no instinto dos seus funcionários.

 

timconnect
O que é coaching e quais são os princípios por trás do Inner Game?

A ideia fundamental do Inner Game é que o desempenho é igual ao potencial, menos as interferências. Então, existem apenas duas maneiras de aumentar o desempenho: aumentando o potencial das pessoas que trabalham para você ou diminuindo o medo, as dúvidas, a falta de foco e o tédio. Isso significa que os executivos precisam ter um entendimento não só da parte externa dos negócios, aquilo que se vê, mas também do que acontece com os funcionários, internamente. Gestores geralmente dizem aos seus subordinados o que eles devem fazer. No caso do coaching, o importante é fazer perguntas. Dessa forma, o gestor consegue entender a mentalidade dos funcionários e desenvolver suas habilidades.

Como isso ajuda empresas e executivos a melhorarem seus resultados?

O conceito sugere que o modo de trabalho deve ser alterado. Quando se pergunta a qualquer pessoa sobre o que é o trabalho, a resposta geralmente envolve ganhar dinheiro. Sempre foi assim. Mas existem outros fatores que não estão sendo levados em consideração. Por exemplo, o aprendizado. A maioria dos executivos aprendeu a trabalhar no escritório, e não nas universidades. E foram pagos para isso. O fato é que, atualmente, as empresas que serão mais bem-sucedidas são as que sabem desenvolver as habilidades de seus funcionários. A questão é que apenas um pequeno porcentual do aprendizado acontece nas salas de aula. A experiência é mais importante.

Ou seja, trata-se de uma mudança cultural e não apenas de uma forma de melhorar o desempenho dos executivos.

Trata-se de uma maneira de ensinar os executivos a criarem uma cultura que não enfatiza apenas resultados financeiros, mas também o desenvolvimento das pessoas. No final das contas, as empresas vencedoras são aquelas com os melhores funcionários.

Na prática, como o conceito pode ser utilizado por uma grande empresa?

A Apple é um bom exemplo. O Alan Kay, que foi responsável por desenvolver a interface dos primeiros computadores da companhia, usou conceitos do meu livro no seu trabalho. Um dos princípios do Inner Game diz que o foco da sua atenção é o mais importante. No tênis, você tem de olhar para a bola o tempo todo. O que Kay fez foi gravar vídeos das pessoas usando o computador para saber onde eles concentravam sua atenção. A partir desse aprendizado, ele criou a interface que é utilizada até hoje nos computadores. Steve Jobs, por sinal, foi um líder que enfatizou muito o aprendizado e a simplicidade. As empresas precisam mais do que só obediência. Elas precisam de inovação, entendimento e pessoas capazes de ter pensamentos próprios.

Essa pode ser a diferença entre a Apple, que, sob o comando de Jobs, se manteve inovadora, e a Microsoft, que está com dificuldades em criar novos produtos?

A comparação entre Apple e Microsoft é maravilhosa para entender para onde as empresas devem ir e onde elas acabam ficando presas. Quando você tem inteligência, consegue melhores resultados. Mas não adianta analisar essa faísca de inovação e transformá-la em um sistema. A parte do cérebro que lida com resultados é diferente da parte que lida com a inovação. A partir do momento em que alguém se pergunta “como eu fiz isso?”, imediatamente está deixando de fazer a mesma coisa. As empresas precisam confiar mais no instinto das pessoas, em vez de tentar tomar todas as decisões baseando-se em uma infinidade de dados.

Como surgiu o Inner Game?

A partir de minha experiência como professor de tênis. Fui capitão do time de tênis da Universidade Harvard. Depois que me formei, passei a dar aulas. Percebi que meus alunos tinham muita dificuldade em executar minhas orientações. Não é por que não tinham capacidade, mas por receio. Em determinado momento, passei a fazer perguntas, no lugar de dar ordens. Por exemplo, em vez de insistir para os alunos baterem na bola com a parte central da raquete, perguntei onde eles achavam que a bola estava batendo. Em pouco tempo, eles entendiam e o movimento correto saía naturalmente.

E de quem partiu a ideia de levar essa técnica para o mundo corporativo?

No início dos anos 1970, o vice-presidente da AT&T, Archie McGill, foi fazer algumas aulas comigo. Um dia, ele me convidou para almoçar e perguntou o que eu achava da empresa. Na época, o governo americano estava forçando a AT&T a abrir mão do seu monopólio nas telecomunicações, o que estava trazendo novos desafios que a empresa não sabia como superar. Eu respondi que o problema era a ignorância de si mesmo. Seus funcionários não sabiam mais quem eles eram, pois estavam identificados com seus cargos e com o modo como faziam as coisas. É difícil mudar uma pessoa. Mas não é tão difícil mudar comportamentos. No dia seguinte ele me levou para conversar com os diretores da empresa. Falei para eles que era preciso reduzir as interferências, de modo que as pessoas pudessem desenvolver todo o seu potencial. Todos concordaram que era o correto, mas disseram que estavam fazendo exatamente o oposto (risos).

Como o coaching é encarado pelos líderes das empresas atualmente?

No início, o coaching era encarado como uma coisa negativa. Era como admitir que você precisava de ajuda. Atualmente, a ideia é muito mais aceita.

O sr. está abrindo sua primeira escola de coaching em São Paulo. Por que escolheu o Brasil?

Há dois anos, fiz um tour pela América Latina. O Renato (Ricci, diretor executivo da Tigis) foi a uma das palestras, na Argentina, e me procurou com a ideia de montar um negócio. As empresas brasileiras, assim como as americanas, estão precisando de renovação. Há também um trabalho com crianças.

Como isso vai funcionar?

Vamos ensinar crianças de 5 a 10 anos a aprender mais com o futebol do que apenas jogar. No Brasil, toda criança sonha em ser jogador de futebol. Mas pouquíssimas conseguem. O que sobra dessa experiência, geralmente, é frustração. Queremos que elas aprendam mais sobre si mesmas.

Smartphones passam celulares simples e Windows Phone é nº 3

No segundo trimestre, o Android ampliou sua liderança, o Windows Phone passou o BlackBerry e os smartphones tornaram-se maioria entre os celulares, diz Gartner

São Paulo — Números da Gartner divulgados hoje confirmam o que a IDC já havia afirmado na semana passada:

—————————————————————————————————————————————————

Os smartphones já são maioria no mercado de celulares;

OAndroid disparou na liderança, distanciando-se do iOS, da Apple; e

OWindows Phone deixou o BlackBerry para trás, assumindo o terceiro lugar.

Os dados referem-se ao segundo trimestre do ano. Nele, foram vendidos 435 milhões de celulares no mundo, 3,6% mais que no mesmo período do ano passado. Os smartphones já são 51,8% dos aparelhos, superando, pela primeira vez, os celulares simples pelos critérios da Gartner.

Segundo a empresa, dos smartphones vendidos no trimestre, 79% rodam Android, número idêntico ao apurado pela IDC. A linha iPhone, da Apple, mantém o segundo lugar entre as plataformas de smartphones, mas perdeu participação, indo de 18,8% do mercado um ano atrás para 14,2% no segundo trimestre.

Na disputa pela terceira posição, o Windows Phone aparece à frente do BlackBerry pela primeira vez nos números da Gartner, com 3,3% do mercado, contra 2,7% da plataforma rival. O Windows Phone teve crescimento de 83% no número de smartphones vendidos em um ano, enquanto o BlackBerry encolheu 23%.

Esta tabela resume a participação das principais plataformas no mercado mundial de smartphones, segundo a Gartner. Os números de vendas são em milhares de unidades.

 

Plataforma                      2º tri 2013
mil unidades                  
2º tri 2013
part.                                 
2º tri 2012
mil unidades                   
2º tri 2012
part.                                 

Android

177.898

79,0%

98.664

64,2%

iOS

31.900

14,2%

28.935

18,8%

Microsoft

7.408

3,3%

4.039

2,6%

BlackBerry

6.180

2,7%

7.991

5,2%

Bada

838

0,4%

4.209

2,7%

Symbian

631

0,3%

9.072

5,9%

Others

472

0,2%

863

0,6%

Total

225.326

153.773

Entre os fabricantes:

A Samsung segue firme na primeira posição, com 24,7% do mercado de celulares.

A Nokia teve queda de participação, de 19,9% há um ano para 14% no último trimestre. Ainda assim, mantém o segundo lugar.

A Apple, terceira colocada, teve ganho de participação, de 6,9% um ano atrás para 7,3%.

—————————————————————————————————————————————————

Plano de saúde é o 3º maior desejo do brasileiro, diz estudo

Segundo Datafolha, o contar com um plano de saúde só fica atrás da casa própria e da educação entre os maiores desejos dos brasileiros

São Paulo – Contar com um plano de saúde é o terceiro maior desejo dos brasileiros que não possuem esse benefício, ficando atrás somente da casa própria e da educação. A constatação faz parte de uma pesquisa realizada pelo Datafolha, a pedido do Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS).

De acordo com a pesquisa, 96% dos entrevistados “concordam totalmente ou em parte” que “quem conta com plano de saúde tem mais segurança, no caso de doença ou acidente”, o mesmo índice de concordância para as frases de que o plano “é essencial” e “é essencial para quem tem filhos pequenos”.

O levantamento, divulgado nesta terça-feira, 06, constata que entre os principais motivos para se ter (ou desejar) um plano, entre aqueles que não contam com o benefício, estão: a qualidade do atendimento dos planos de saúde (47%);

a saúde pública é precária e o cidadão não quer depender do SUS (39%);

e por segurança, para sentir-se tranquilo em caso de doença (18%).

As respostas eram múltiplas e o entrevistado podia indicar mais de uma razão.

O superintendente-executivo do IESS, Luiz Augusto Carneiro, avalia que os resultados mostram um forte indicativo para o crescimento da saúde suplementar no Brasil nos próximos anos. “Menos de 25% da população brasileira contava com esse benefício no fim do ano passado. Os resultados comprovam que os planos são essenciais e o brasileiro valoriza esse benefício”, reitera. A pesquisa revela também que 85% dos beneficiários de planos de saúde pretendem continuar com seus planos atuais.

A pesquisa Datafolha ouviu, em fevereiro, 3,32 mil pessoas, entre beneficiários e não beneficiários, em oito regiões metropolitanas (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador, Recife, Porto Alegre, Brasília e Manaus). A margem de erro é de dois pontos porcentuais para mais ou para menos.

—————————————————————————————————————————————————

25% das empresas querem reduzir gastos com saúde

Em média, 35% das companhias que atuam no Brasil pagam até 120 reais no plano de saúde de cada funcionário

São Paulo – Investir em ações de promoção e prevenção de saúde de funcionários trazem resultados importantes, segundo 70% das empresas consultadas pela Associação Paulista de Recursos Humanos e Gestores de Pessoas (AAPSA) em junho. Apesar disso, 25% delas pretendem reduzir os gastos com benefícios ligados à saúde e 47% sequer medem os resultados obtidos com as iniciativas.

O problema, de acordo com Milva Góis, diretora do grupo de saúde corporativa da AAPSA, está no fato de que o foco de boa parte das políticas de saúde corporativas é o tratamento de doenças em vez da promoção da saúde.

“O benefício saúde é hoje o segundo maior gasto das companhias, perde apenas para a folha de pagamento”, afirma. “Mas um aumento de custos não significa melhor cuidado com as pessoas”.

De acordo com a pesquisa, boa parte das empresas pesquisadas (32%) promovem ações genéricas pontuais de conscientização, como palestras e semanas da saúde. Outras 18% têm programas para sedentarismo e tabagismo, 16% aplicam questionário sobre saúde e estilo de vida. Apenas 13% delas desenvolvem programas específicos de acordo com o grau de risco à saúde. Outras 13% não fazem nenhum tipo de ação.

O caminho para reduzir os gastos, segundo Milva, é exatamente trabalhar com a prevenção. E 77% das empresas já sabem disso, de acordo com o levantamento. Mas, para a diretora, a dificuldade em mensurar essas iniciativas reflete uma questão ainda mais ampla, que é a confusão entre um programa efetivo e ações isoladas.

“Você só consegue um resultado efetivo, quando conhece a carteira do estado de saúde de todos os colaboradores e aplica atividades específicas para cada problema”, diz Milva. Mas ela lembra: “Mapeamento também não traz resultados, ele é só o diagnóstico”.

Ainda segundo o levantamento, apenas 36% das companhias têm ambulatório interno para o atendimento de seus funcionários.

Além disso, 65% das empresas optam por oferecer planos de saúde contributário — quando há contrapartida paga pelo funcionário, descontada na folha de pagamento. Este é outro ponto que dificulta o corte de custos com benefício para a empresa, de acordo com Milva.

« Anterior

Nestes casos, quando o funcionário é desligado, ele tem direito a continuar com o plano de saúde. Apesar de ter que arcar com a parte que antes era da empresa, ele continua dentro da carteira da companhia e, caso haja reajuste no plano, isso é repassado para a corporação. Muitas empresas não sabem disso”, afirma.

Veja a seguir as tabelas com os valores médios pagos pelas empresas aos planos de saúde e os principais motivos de falta no trabalho nas corporações:

Valor do ticket médio pago aos planos de saúde                       Porcentagem de empresas                            

Até R$ 50 per capita

5%

De R$ 50 a R$ 70 per capita

5%

De R$ 70 a R$ 120 per capita

35%

De R$ 120 a R$ 150 per capita

24%

Acima de R$ 150 per capita

32%

 

Motivo das faltas Porcentagem de empresas

Assistencial: doenças comuns, sazonais, doenças cirúrgicas não ocupacionais

32%

Parto e licença maternidade

20%

Ocupacional: acidentes, doenças ocupacionais e do trabalho

13%

Acidentes: domésticos e de trânsito

12%

Atestados médicos e odontológicos e ausência justifica pela chefia por tempo maior que o necessário

9%

Outros

14%

Confira os resultados da pesquisa da AAPSA na íntegra:

Apresentação Resultado Pesquisa Corporativa (2) by luisafmelo